{"id":1695,"date":"2026-03-27T05:35:18","date_gmt":"2026-03-27T05:35:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-diagram.com\/de\/implementation-governance-strategies-long-term-success\/"},"modified":"2026-03-27T05:35:18","modified_gmt":"2026-03-27T05:35:18","slug":"implementation-governance-strategies-long-term-success","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-diagram.com\/de\/implementation-governance-strategies-long-term-success\/","title":{"rendered":"TOGAF-Leitfaden: Implementierungs-Governance-Strategien f\u00fcr langfristigen Erfolg"},"content":{"rendered":"
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\"Child-style<\/figure>\n<\/div>\n

Unternehmensarchitektur ist nicht blo\u00df eine Bauplanung; sie ist das Betriebssystem f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsver\u00e4nderung. Ohne eine robuste Governance geraten selbst die anspruchsvollsten Entw\u00fcrfe Gefahr, als veraltete Dokumente auf einem Regal zu verbleiben. Die Implementierungs-Governance stellt sicher, dass die w\u00e4hrend der strategischen Planung definierte Vision in greifbare Realit\u00e4t umgesetzt wird. Im Kontext des TOGAF-Frameworks fungiert die Governance als Br\u00fccke zwischen der hochrangigen Architektur und der t\u00e4glichen Umsetzung. Dieser Leitfaden untersucht die wesentlichen Strategien, die erforderlich sind, um die Ausrichtung zu gew\u00e4hrleisten, die Einhaltung zu sichern und langfristig Wert zu schaffen.<\/p>\n

Erfolg in diesem Bereich geschieht nicht zuf\u00e4llig. Es erfordert eine bewusst gestaltete Struktur, klare Verantwortlichkeit und eine kontinuierliche R\u00fcckkopplungsschleife. Organisationen, die die Governance vernachl\u00e4ssigen, laufen h\u00e4ufig Gefahr, technische Schulden anzuh\u00e4ufen, doppelte Anstrengungen zu unternehmen und nicht ausgerichtete Investitionen zu t\u00e4tigen. Im Gegensatz dazu finden Unternehmen, die starke Rahmenwerke umsetzen, Agilit\u00e4t, reduzierte Risiken und eine bessere Ressourcenallokation. Wir werden die zentralen Bestandteile eines wirksamen Governance-Modells untersuchen, wobei der Fokus auf der praktischen Anwendung liegt, nicht auf theoretischer Abstraktion.<\/p>\n

\ud83d\udd0d Verst\u00e4ndnis der Governance-Landschaft im TOGAF<\/h2>\n

Der TOGAF-Standard bietet eine umfassende Methodik zur Entwicklung von Unternehmensarchitekturen. In dieser Methodik ist die Governance kein nachtr\u00e4glicher Gedanke, sondern durchgehend im Architektur-Entwicklungs-Verfahren (ADM) verankert. Das prim\u00e4re Ziel besteht darin, sicherzustellen, dass die Architektur den vorgesehenen gesch\u00e4ftlichen Nutzen erbringt. Dazu geh\u00f6ren die \u00dcberwachung der Einhaltung, die Verwaltung von \u00c4nderungen sowie die Unterst\u00fctzung der Entscheidungsfindung.<\/p>\n

Eine wirksame Governance erfordert die Unterscheidung zwischen \u00dcberwachung und operativer Steuerung. Die \u00dcberwachung beinhaltet die Festlegung von Standards und Richtlinien, w\u00e4hrend die Steuerung die t\u00e4glichen Aktivit\u00e4ten umfasst, die diesen Richtlinien folgen. Ein Architekturausschuss fungiert oft als zentrale Einheit f\u00fcr die \u00dcberwachung. Dieses Gremium setzt sich aus hochrangigen Stakeholdern zusammen, die Gesch\u00e4fts-, Technologie- und Risikofunktionen vertreten. Ihre Aufgabe besteht darin, Vorschl\u00e4ge zu pr\u00fcfen, Konflikte zu l\u00f6sen und architektonische Artefakte zu genehmigen.<\/p>\n

Wichtige Elemente des TOGAF-Governance-Modells sind:<\/p>\n

    \n
  • Architekturprinzipien:<\/strong> Hochrangige Leitlinien, die die Entscheidungsfindung beeinflussen. Diese Prinzipien fungieren als verbindliche Regeln f\u00fcr die Zusammenarbeit.<\/li>\n
  • Compliance-Management:<\/strong> Der Prozess der \u00dcberpr\u00fcfung, ob Projekte und L\u00f6sungen den festgelegten Standards entsprechen.<\/li>\n
  • Architekturanforderungen:<\/strong> Spezifische Anforderungen, die aus gesch\u00e4ftlichen Treibern abgeleitet werden und von der L\u00f6sung erf\u00fcllt werden m\u00fcssen.<\/li>\n
  • Risikomanagement:<\/strong> Identifizieren und Minderung von Risiken, die mit architektonischen Entscheidungen verbunden sind.<\/li>\n<\/ul>\n

    \ud83d\udee1\ufe0f Kerns\u00e4ulen der Governance-Strategie<\/h2>\n

    Um langfristigen Erfolg zu erzielen, muss die Governance auf festen Fundamenten beruhen. Diese S\u00e4ulen bieten die Stabilit\u00e4t, die erforderlich ist, um Marktver\u00e4nderungen und technologische Entwicklungen zu bew\u00e4ltigen. Ohne sie wird die Struktur br\u00fcchig und neigt unter Druck zum Zusammenbruch.<\/p>\n

    1. Entscheidungsrechte und Verantwortlichkeit<\/h3>\n

    Ein h\u00e4ufiger Fehlerpunkt ist die Unklarheit dar\u00fcber, wer die Entscheidungsbefugnis besitzt. Wenn mehrere Parteien glauben, die Befugnis zur Genehmigung von \u00c4nderungen zu haben, entstehen Engp\u00e4sse. Ein klares Governance-Modell definiert spezifische Rollen und deren entsprechende Verantwortlichkeiten. Diese Klarheit stellt sicher, dass die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt beteiligt sind. Sie verhindert Entscheidungen in Isolation und gew\u00e4hrleistet die Ausrichtung \u00fcber Funktionen hinweg.<\/p>\n

    Verantwortlichkeit muss mit Befugnis einhergehen. Personen, die befugt sind, Entscheidungen zu treffen, m\u00fcssen auch f\u00fcr die Ergebnisse verantwortlich gemacht werden. Dies schafft eine Kultur der Verantwortung, in der Stakeholder in den Erfolg der Architektur investiert sind. Regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungen der Entscheidungsprotokolle k\u00f6nnen helfen, Muster zu erkennen, bei denen die Befugnis unklar war oder missbraucht wurde.<\/p>\n

    2. Kontinuierliche \u00dcberwachung und Einhaltung<\/h3>\n

    Governance ist kein einmaliger Vorgang, sondern eine kontinuierliche T\u00e4tigkeit. Projekte entwickeln sich weiter, ebenso wie die Anforderungen. Die kontinuierliche \u00dcberwachung stellt sicher, dass Abweichungen von der Architektur fr\u00fch erkannt werden. Compliance-Pr\u00fcfungen sollten in den Projektzyklus integriert werden, anstatt als letzter H\u00fcrde zu gelten. Dieser proaktive Ansatz verhindert kostspielige Nacharbeiten und stellt sicher, dass das Endprodukt dem architektonischen Ziel entspricht.<\/p>\n

    Automatisierte Werkzeuge k\u00f6nnen bei diesem Prozess unterst\u00fctzen, doch das menschliche Element bleibt entscheidend. Audits sollten regelm\u00e4\u00dfig durchgef\u00fchrt werden, um die Einhaltung der Prinzipien zu \u00fcberpr\u00fcfen. Diese Audits dienen nicht nur der Durchsetzung von Regeln, sondern auch deren Verbesserung. Wenn ein Prinzip regelm\u00e4\u00dfig verletzt wird, k\u00f6nnte dies darauf hindeuten, dass es veraltet oder unpraktisch ist.<\/p>\n

    3. Wertrealisierung<\/h3>\n

    Das letztendliche Ziel der Architektur ist die Wertlieferung. Governance-Strategien m\u00fcssen sich auf die Messung von Ergebnissen konzentrieren, nicht nur auf die Ausgaben. Das bedeutet, Kennzahlen zu verfolgen, die Verbesserungen der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit, Kosteneinsparungen oder Effizienzgewinne widerspiegeln. Wenn ein Architekturprojekt nicht zu diesen Kennzahlen beitr\u00e4gt, wird seine Begr\u00fcndung geschw\u00e4cht.<\/p>\n

    Regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungen der Wertrealisierung sollten nach gr\u00f6\u00dferen Implementierungen geplant werden. Diese \u00dcberpr\u00fcfungen bewerten, ob die erwarteten Vorteile tats\u00e4chlich erreicht wurden. Wenn eine L\u00fccke zwischen Erwartung und Realit\u00e4t besteht, muss das Governance-Modell seine Annahmen anpassen. Diese R\u00fcckkopplungsschleife ist entscheidend, um die Glaubw\u00fcrdigkeit gegen\u00fcber Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern zu bewahren.<\/p>\n

    \ud83d\udcca Aufbau des Governance-Modells<\/h2>\n

    Organisationen haben oft Schwierigkeiten, sich vorzustellen, wie die Governance in ihre Struktur passt. Ein tabellarischer Ansatz kann helfen, die Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten klarer zu gestalten. Die folgende Tabelle zeigt eine typische Governance-Struktur in einer Unternehmensumgebung.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    Rolle<\/th>\nHauptverantwortung<\/th>\nAutorit\u00e4tsstufe<\/th>\nWesentlicher Liefergegenstand<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Architekturkomitee<\/td>\nStrategische \u00dcberwachung und Konfliktl\u00f6sung<\/td>\nHoch (Genehmigung\/Ablehnung)<\/td>\nProtokolle zu Architekturentscheidungen<\/td>\n<\/tr>\n
    Leitender Architekt<\/td>\nTechnische Leitung und Durchsetzung von Standards<\/td>\nMittel (Beratend\/Empfehlung)<\/td>\nArchitektur-Wegepl\u00e4ne<\/td>\n<\/tr>\n
    Projektmanager<\/td>\nUmsetzung architektonischer Anforderungen<\/td>\nNiedrig (Nur Umsetzung)<\/td>\nCompliance-Berichte<\/td>\n<\/tr>\n
    Gesch\u00e4ftsbesitzer<\/td>\nDefinition von gesch\u00e4ftlichen Anforderungen und Nutzen<\/td>\nMittel (Anforderungs-Genehmigung)<\/td>\nGesch\u00e4ftsfall-Dokumente<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Diese Struktur stellt sicher, dass keine einzelne Einheit \u00fcberm\u00e4\u00dfig viel Macht besitzt, w\u00e4hrend klare Kommunikationswege erhalten bleiben. Sie hebt auch die Wechselwirkung zwischen technischen Teams und Gesch\u00e4ftssachverst\u00e4ndigen hervor. Governance ist eine kooperative Anstrengung, kein Polizeimechanismus.<\/p>\n

    \ud83d\udd04 Integration von Governance in den ADM-Zyklus<\/h2>\n

    Die Architektur-Entwicklungs-Methode (ADM) bietet einen zyklischen Prozess f\u00fcr die Architektur-Entwicklung. Governance-Aktivit\u00e4ten m\u00fcssen in jede Phase dieses Zyklus integriert werden, um Konsistenz zu gew\u00e4hrleisten. Die Vernachl\u00e4ssigung von Governance in den fr\u00fchen Phasen f\u00fchrt oft zu Nacharbeit in sp\u00e4teren Stadien.<\/p>\n

    Phase A: Architekturvision<\/strong>
    \nZu Beginn legt die Governance den Umfang und die Grenzen fest. Das Architekturkomitee definiert den Kontext f\u00fcr das Projekt. Dazu geh\u00f6ren die Identifizierung von Beteiligten und die Festlegung der ersten Gruppe von Prinzipien. Klare Grenzen verhindern Scope Creep und stellen sicher, dass Ressourcen fokussiert eingesetzt werden.<\/p>\n

    Phase B bis D: Gesch\u00e4fts-, Informations- und Technologiearchitektur<\/strong>
    \nW\u00e4hrend der Entwurfsphasen stellt die Governance sicher, dass die vorgeschlagene Architektur mit der Vision \u00fcbereinstimmt. \u00dcberpr\u00fcfungen sollten an Schl\u00fcsselpunkten durchgef\u00fchrt werden. Wenn ein Entwurf von den Prinzipien abweicht, muss er korrigiert werden, bevor weitergearbeitet wird. Diese Phase ist entscheidend f\u00fcr die Aufrechterhaltung der technischen Integrit\u00e4t.<\/p>\n

    Phase E bis H: Chancen, Migration, Umsetzung und \u00c4nderungsmanagement<\/strong>
    \nHier trifft die Theorie auf die Praxis. Die Governance wechselt von der Gestaltung zur Einhaltung von Vorgaben. Implementierungsprojekte m\u00fcssen der vereinbarten Architektur folgen. Prozesse des \u00c4nderungsmanagements stellen sicher, dass \u00c4nderungen am System auf ihren architektonischen Einfluss gepr\u00fcft werden. Jede Abweichung erfordert die formelle Genehmigung durch das Architekturkomitee.<\/p>\n

    Phase A: Architektur-\u00c4nderungsmanagement<\/strong>
    \nDer Zyklus endet nicht. Sobald sich die Gesch\u00e4ftsumgebung \u00e4ndert, muss auch die Architektur sich weiterentwickeln. Governance-Mechanismen erm\u00f6glichen kontrollierte Aktualisierungen der Architektur. Dadurch wird sichergestellt, dass \u00c4nderungen dokumentiert, genehmigt und effektiv kommuniziert werden.<\/p>\n

    \ud83d\udcc8 Erfolg messen: Metriken und KPIs<\/h2>\n

    Ohne Messung ist Verbesserung unm\u00f6glich. Governance-Strategien m\u00fcssen spezifische Schl\u00fcsselkennzahlen (KPIs) enthalten, um die Wirksamkeit zu verfolgen. Diese Metriken sollten so weit wie m\u00f6glich quantitativ sein, um objektive Daten zu liefern.<\/p>\n

    H\u00e4ufige Metriken f\u00fcr die Implementierungsgovernance umfassen:<\/p>\n

      \n
    • Einhaltungsrate:<\/strong> Der Prozentsatz der Projekte, die vollst\u00e4ndig architektonischen Standards folgen.<\/li>\n
    • Zeit bis zur Genehmigung:<\/strong> Wie lange es dauert, bis das Architekturkomitee ein Design \u00fcberpr\u00fcft und genehmigt.<\/li>\n
    • Architekturreuse:<\/strong> Der Umfang, in dem bestehende Komponenten genutzt werden, anstatt neue zu erstellen.<\/li>\n
    • Zeit zur Probleml\u00f6sung:<\/strong> Die durchschnittliche Zeit, die ben\u00f6tigt wird, um architektonische Konflikte oder Abweichungsergebnisse zu beheben.<\/li>\n
    • Kosteneinsparung:<\/strong> Gesch\u00e4tzte Einsparungen durch Vermeidung redundanter Systeme oder schlechter Gestaltungsentscheidungen.<\/li>\n<\/ul>\n

      Die Verfolgung dieser Metriken \u00fcber die Zeit offenbart Trends. Eine steigende Einhaltungsrate zeigt an, dass die Organisation reifer wird. Eine abnehmende Genehmigungszeit deutet darauf hin, dass der Governance-Prozess effizienter wird. Wenn die Metriken Stagnation zeigen, k\u00f6nnte das Governance-Modell selbst \u00fcberarbeitet werden m\u00fcssen.<\/p>\n

      \u26a0\ufe0f H\u00e4ufige Fallen und wie man sie vermeidet<\/h2>\n

      Selbst gut gemeinte Governance-Programme k\u00f6nnen aufgrund h\u00e4ufiger Fehler scheitern. Die fr\u00fchzeitige Erkennung dieser Fallen erm\u00f6glicht es Organisationen, ihnen aus dem Weg zu gehen. Die folgende Liste hebt h\u00e4ufige Herausforderungen und praktische L\u00f6sungen hervor.<\/p>\n

      B\u00fcrokratie und Engp\u00e4sse<\/h3>\n

      Wenn die Governance zu starr wird, verlangsamt sie die Lieferung. Teams k\u00f6nnen sich eingeengt f\u00fchlen und nach Wegen suchen, den Prozess zu umgehen. Um dies zu vermeiden, sollte die Governance schlank sein. Konzentrieren Sie sich auf risikoreiche Entscheidungen und erm\u00f6glichen Sie niedrigere Risiken mit minimalem Widerstand. Selbstbedienungsportale f\u00fcr Standardanfragen k\u00f6nnen die Belastung des Architekturkomitees reduzieren.<\/p>\n

      Mangelnde Gesch\u00e4ftsbeteiligung<\/h3>\n

      Architektur wird oft als IT-Angelegenheit betrachtet, hat aber Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Wenn Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer nicht beteiligt sind, fehlt der Governance die Autorit\u00e4t, Entscheidungen durchzusetzen. Beteiligen Sie Gesch\u00e4ftssachverhalte am Architekturkomitee. Stellen Sie sicher, dass architektonische Entscheidungen mit Gesch\u00e4ftsergebnissen verkn\u00fcpft sind. Diese Ausrichtung macht den Wert der Governance deutlich.<\/p>\n

      Veraltete Standards<\/h3>\n

      Standards, die vor f\u00fcnf Jahren relevant waren, k\u00f6nnen heute veraltet sein. Wenn das Governance-Rahmenwerk sich nicht weiterentwickelt, wird es zur Behinderung. Legen Sie einen regelm\u00e4\u00dfigen \u00dcberpr\u00fcfungszyklus f\u00fcr alle Prinzipien und Standards fest. Holen Sie Feedback von der Entwicklergemeinschaft ein, um sicherzustellen, dass die Standards praktisch und aktuell sind.<\/p>\n

      Schlechte Kommunikation<\/h3>\n

      Komplexe Architekturentscheidungen k\u00f6nnen schwierig f\u00fcr nicht-technische Stakeholder zu erkl\u00e4ren sein. Wenn die Begr\u00fcndung nicht klar kommuniziert wird, w\u00e4chst der Widerstand. Verwenden Sie Visualisierungen und vereinfachte Sprache, um architektonische Entscheidungen zu erkl\u00e4ren. Die Dokumentation sollte zug\u00e4nglich und durchsuchbar sein. Transparenz schafft Vertrauen.<\/p>\n

      \ud83d\ude80 Nachhaltiger langfristiger Wert<\/h2>\n

      Die Implementierung von Governance ist eine Reise, kein Ziel. Die Landschaft aus Technologie und Gesch\u00e4ft ver\u00e4ndert sich st\u00e4ndig. Strategien m\u00fcssen anpassungsf\u00e4hig sein, um wirksam zu bleiben. Nachhaltigkeit erfordert ein Engagement f\u00fcr kontinuierliches Lernen und Verbesserung.<\/p>\n

      Organisationen sollten in die Ausbildung ihrer Architekten und Projektmanager investieren. Das Verst\u00e4ndnis des \u201eWarum\u201c hinter der Governance hilft Teams, sie zu akzeptieren statt zu widerstehen. Wenn Menschen den Wert verstehen, wird die Einhaltung zu einem nat\u00fcrlichen Bestandteil ihres Arbeitsablaufs.<\/p>\n

      Feedback-Mechanismen sind essenziell. Regelm\u00e4\u00dfige Umfragen und Retrospektiven k\u00f6nnen die Stimmung der Belegschaft erfassen. Wenn der Governance-Prozess als hilfreich wahrgenommen wird, steigen die Akzeptanzraten. Wenn er als Hindernis gesehen wird, steigt der Widerstand.<\/p>\n

      Schlie\u00dflich ist die Unterst\u00fctzung durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte entscheidend. Governance-Initiativen erfordern Ressourcen und Zeit. Ohne die Unterst\u00fctzung der F\u00fchrungskr\u00e4fte verlieren diese Initiativen oft an Schwung. F\u00fchrer m\u00fcssen das Governance-Rahmenwerk unterst\u00fctzen und die Teams f\u00fcr die Einhaltung verantwortlich machen. Diese Top-down-Unterst\u00fctzung signalisiert, dass Architektur eine strategische Priorit\u00e4t ist.<\/p>\n

      \ud83d\udd2e In die Zukunft blicken: Zuk\u00fcnftige Trends in der Governance<\/h2>\n

      Das Feld der Unternehmensarchitektur entwickelt sich weiter. Neue Trends entstehen, die die Art und Weise beeinflussen werden, wie Governance in den kommenden Jahren praktiziert wird. Sich \u00fcber diese Trends informieren hilft Organisationen, sich auf die Zukunft vorzubereiten.<\/p>\n

      Agiles Governance:<\/strong>
      \nTraditionelles Governance kollidiert oft mit agilen Methoden. Agiles Governance strebt danach, Kontrolle in iterative Zyklen zu integrieren. Dieser Ansatz erm\u00f6glicht schnellere R\u00fcckmeldungen und Anpassungen. Er erfordert eine Verschiebung von der Kontrolle hin zur F\u00f6rderung.<\/p>\n

      Datengest\u00fctzte Entscheidungsfindung:<\/strong>
      \nAnalytics wird eine gr\u00f6\u00dfere Rolle im Governance spielen. Echtzeitdaten zu Systemleistung und Projektzustand werden architektonische Entscheidungen beeinflussen. Dies verringert die Abh\u00e4ngigkeit von Intuition und erh\u00f6ht die Genauigkeit von Vorhersagen.<\/p>\n

      Cloud- und Hybrid-Umgebungen:<\/strong>
      \nWenn Organisationen in die Cloud wechseln, m\u00fcssen Governance-Modelle sich an verteilte Umgebungen anpassen. Richtlinien m\u00fcssen cloud-spezifische Risiken abdecken, wie beispielsweise Datenresidenz und Vendor Lock-in. Governance-Rahmenwerke m\u00fcssen flexibel genug sein, um hybride Infrastrukturen zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n

      \ud83e\udd1d Aufbau einer Architekturkultur<\/h2>\n

      Letztendlich h\u00e4ngt der Erfolg des Implementierungs-Governance von der Kultur ab. Eine Kultur, in der Architektur gesch\u00e4tzt wird, f\u00f6rdert freiwillige Compliance. Mitarbeiter sollten sich bef\u00e4higt f\u00fchlen, wenn sie potenzielle Probleme erkennen. Diese Kultur basiert auf Vertrauen und gemeinsamen Zielen.<\/p>\n

      F\u00fchrung spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung dieser Kultur. Indem sie gutes Verhalten vorleben und Compliance belohnen, setzen F\u00fchrungskr\u00e4fte den Ton f\u00fcr die Organisation. Architektur sollte als Dienstleistung verstanden werden, die den Erfolg erm\u00f6glicht, nicht als Hindernis, das \u00fcberwunden werden muss.<\/p>\n

      Zusammenarbeit ist entscheidend. Architekten, Entwickler und Gesch\u00e4ftseinheiten m\u00fcssen zusammenarbeiten. Schlie\u00dfungen erzeugen Blindstellen, die Governance nicht beheben kann. Die Aufhebung dieser Schlie\u00dfungen erfordert offene Kommunikation und gemeinsame Plattformen. Wenn alle in dieselbe Richtung arbeiten, wird Governance zu einem nat\u00fcrlichen Bestandteil des \u00d6kosystems.<\/p>\n

      Durch Fokussierung auf diese Strategien k\u00f6nnen Organisationen ein widerstandsf\u00e4higes Governance-Rahmenwerk aufbauen. Dieses Rahmenwerk wird langfristigen Erfolg unterst\u00fctzen und sich zuk\u00fcnftigen Herausforderungen anpassen. Die Investition in Governance bringt Dividenden in Form reduzierter Risiken und verbesserter Effizienz. Es ist ein grundlegendes Element f\u00fcr jedes Unternehmen, das nachhaltiges Wachstum anstrebt.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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