{"id":1765,"date":"2026-03-25T18:16:22","date_gmt":"2026-03-25T18:16:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.go-diagram.com\/fr\/cio-guide-driving-digital-transformation-togaf-standards\/"},"modified":"2026-03-25T18:16:22","modified_gmt":"2026-03-25T18:16:22","slug":"cio-guide-driving-digital-transformation-togaf-standards","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.go-diagram.com\/fr\/cio-guide-driving-digital-transformation-togaf-standards\/","title":{"rendered":"Guide TOGAF : Guide du CIO pour piloter la transformation num\u00e9rique gr\u00e2ce aux normes TOGAF"},"content":{"rendered":"
\n
\"Cartoon<\/figure>\n<\/div>\n

La transformation num\u00e9rique est souvent d\u00e9crite comme un parcours plut\u00f4t qu’une destination. Pour un directeur informatique, le d\u00e9fi r\u00e9side moins dans l’adoption de nouvelles technologies que dans la restructuration de l’architecture fondamentale afin de soutenir l’agilit\u00e9, la scalabilit\u00e9 et la r\u00e9silience. Le cadre d’architecture du groupe Open (TOGAF) fournit une m\u00e9thodologie \u00e9prouv\u00e9e pour cette entreprise complexe. En int\u00e9grant les normes TOGAF, les directeurs informatiques peuvent aller au-del\u00e0 des solutions ponctuelles et instaurer une architecture d’entreprise coh\u00e9rente qui aligne les capacit\u00e9s informatiques sur la strat\u00e9gie commerciale.<\/p>\n

Ce guide d\u00e9crit l’application strat\u00e9gique de TOGAF pour piloter la transformation num\u00e9rique. Il se concentre sur la mise en \u0153uvre concr\u00e8te de la m\u00e9thode de d\u00e9veloppement d’architecture (ADM), la gouvernance des actifs d’architecture et les changements culturels n\u00e9cessaires pour assurer un succ\u00e8s \u00e0 long terme. Il n’y a pas de solution miracle ici. Une transformation durable exige de la discipline, de la clart\u00e9 et une approche structur\u00e9e de la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n

\ud83d\udccb Comprendre le r\u00f4le de l’architecture d’entreprise<\/h2>\n

L’architecture d’entreprise (EA) est souvent mal comprise comme une simple activit\u00e9 de documentation. En r\u00e9alit\u00e9, il s’agit d’un domaine strat\u00e9gique qui d\u00e9finit le plan directeur d’une organisation. Pour un directeur informatique, l’EA agit comme le tissu reliant les objectifs commerciaux \u00e0 la mise en \u0153uvre technique. Sans cet alignement, les initiatives num\u00e9riques aboutissent souvent \u00e0 des syst\u00e8mes isol\u00e9s, \u00e0 des investissements redondants et \u00e0 des donn\u00e9es fragment\u00e9es.<\/p>\n

TOGAF propose un cadre complet qui standardise ce domaine. Ce n’est pas un logiciel prescriptif, mais un ensemble de normes, de m\u00e9thodes et d’outils. Cette flexibilit\u00e9 permet aux organisations d’adapter le cadre \u00e0 leur contexte sp\u00e9cifique sans \u00eatre verrouill\u00e9es dans l’\u00e9cosyst\u00e8me d’un fournisseur particulier. L’objectif est de cr\u00e9er une compr\u00e9hension partag\u00e9e de l’\u00e9tat actuel et de l’\u00e9tat futur souhait\u00e9.<\/p>\n

\ud83d\udd04 La m\u00e9thode de d\u00e9veloppement d’architecture (ADM)<\/h2>\n

Le c\u0153ur de TOGAF est la m\u00e9thode de d\u00e9veloppement d’architecture. Il s’agit d’une approche \u00e9tape par \u00e9tape pour concevoir, planifier, mettre en \u0153uvre et gouverner l’architecture des informations. L’ADM est it\u00e9rative, permettant une am\u00e9lioration continue au fur et \u00e0 mesure que les besoins m\u00e9tier \u00e9voluent. Elle se compose de plusieurs phases distinctes, chacune servant un objectif sp\u00e9cifique dans le cycle de transformation.<\/p>\n

Phase A : Vision d’architecture<\/h3>\n

Le processus commence par la d\u00e9finition du p\u00e9rim\u00e8tre et des contraintes de la transformation. Cette phase \u00e9tablit la vision architecturale et assure l’adh\u00e9sion n\u00e9cessaire des parties prenantes. Elle r\u00e9pond \u00e0 des questions cruciales : Quels probl\u00e8mes commerciaux cherchons-nous \u00e0 r\u00e9soudre ? Quels sont les limites du projet ? Qui sont les d\u00e9cideurs cl\u00e9s ?<\/p>\n

Durant cette \u00e9tape, le directeur informatique doit formuler clairement la proposition de valeur. Le document de vision sert de contrat entre la fonction informatique et les unit\u00e9s commerciales. Il garantit que l’effort de transformation ne se limite pas \u00e0 une mise \u00e0 jour technique, mais devient un levier strat\u00e9gique pour l’entreprise.<\/p>\n

Phase B : Architecture m\u00e9tier<\/h3>\n

Avant d’aborder la technologie, l’architecture m\u00e9tier doit \u00eatre comprise. Cette phase cartographie les processus m\u00e9tiers, la structure organisationnelle et les flux d’information. Elle garantit que la strat\u00e9gie technologique soutient la mani\u00e8re r\u00e9elle dont l’entreprise fonctionne, ou identifie les changements n\u00e9cessaires dans les processus pour soutenir la nouvelle strat\u00e9gie.<\/p>\n

Les activit\u00e9s cl\u00e9s incluent :<\/p>\n

    \n
  • Cartographier les processus m\u00e9tiers actuels.<\/li>\n
  • Identifier les \u00e9carts entre les op\u00e9rations actuelles et les op\u00e9rations cibles.<\/li>\n
  • D\u00e9finir les capacit\u00e9s m\u00e9tiers n\u00e9cessaires pour l’avenir.<\/li>\n<\/ul>\n

    Phase C : Architectures des syst\u00e8mes d’information<\/h3>\n

    Cette phase est divis\u00e9e en deux sous-domaines : l’architecture des donn\u00e9es et l’architecture des applications.<\/p>\n

    Architecture des donn\u00e9es :<\/strong>La transformation num\u00e9rique repose fortement sur la qualit\u00e9 et l’accessibilit\u00e9 des donn\u00e9es. Cette section d\u00e9finit la mani\u00e8re dont les donn\u00e9es sont stock\u00e9es, g\u00e9r\u00e9es et prot\u00e9g\u00e9es. Elle \u00e9tablit des normes de donn\u00e9es, des protocoles de s\u00e9curit\u00e9 et des politiques de gouvernance pour garantir l’int\u00e9grit\u00e9 des donn\u00e9es \u00e0 travers l’entreprise.<\/p>\n

    Architecture des applications :<\/strong> Elle d\u00e9finit la structure du portefeuille des applications. Elle identifie les applications qui soutiennent les fonctions m\u00e9tiers, la mani\u00e8re dont elles interagissent et les points o\u00f9 les syst\u00e8mes h\u00e9rit\u00e9s doivent \u00eatre remplac\u00e9s ou int\u00e9gr\u00e9s. L’objectif est de r\u00e9duire la complexit\u00e9 et d’augmenter l’interop\u00e9rabilit\u00e9.<\/p>\n

    Phase D : Architecture technologique<\/h3>\n

    Une fois les couches donn\u00e9es et applications d\u00e9finies, l’architecture technologique se concentre sur l’infrastructure. Cela inclut le mat\u00e9riel, le logiciel, les r\u00e9seaux et les environnements cloud. L’objectif est de choisir des normes technologiques qui soutiennent les exigences des applications et des donn\u00e9es tout en assurant la scalabilit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

    Pour un directeur informatique, cette phase est cruciale pour prendre des d\u00e9cisions concernant la migration vers le cloud, la consolidation de l’infrastructure et les mod\u00e8les d’int\u00e9gration. Elle garantit que la plateforme sous-jacente est suffisamment robuste pour r\u00e9pondre aux exigences des services num\u00e9riques modernes.<\/p>\n

    Phase E : Opportunit\u00e9s et solutions<\/h3>\n

    Cette phase passe de la planification \u00e0 l’ex\u00e9cution. Elle identifie les projets et initiatives sp\u00e9cifiques n\u00e9cessaires pour combler l’\u00e9cart entre les architectures actuelles et cibles. Elle implique la cr\u00e9ation d’une architecture de transition et d’un plan de migration.<\/p>\n

    Les consid\u00e9rations cl\u00e9s incluent :<\/p>\n

      \n
    • Identifier les gains rapides pour g\u00e9n\u00e9rer de la dynamique.<\/li>\n
    • S\u00e9quencer les projets afin de minimiser les perturbations.<\/li>\n
    • \u00c9valuer les risques et les besoins en ressources.<\/li>\n<\/ul>\n

      Phase F : Planification de la migration<\/h3>\n

      Une fois l’architecture de transition d\u00e9finie, un plan d’impl\u00e9mentation d\u00e9taill\u00e9 est \u00e9tabli. Cette phase assure que la transformation est g\u00e9r\u00e9e de mani\u00e8re contr\u00f4l\u00e9e. Elle implique le planification, le budgeting et l’allocation des ressources. Le plan doit \u00eatre r\u00e9aliste et suffisamment souple pour s’adapter aux d\u00e9fis impr\u00e9vus.<\/p>\n

      Phase G : Gouvernance de l’impl\u00e9mentation<\/h3>\n

      Pendant le d\u00e9ploiement r\u00e9el des solutions, la fonction de gouvernance de l’architecture s’assure que l’impl\u00e9mentation est conforme \u00e0 l’architecture d\u00e9finie. Cette phase implique l’examen des livrables du projet, la gestion de la conformit\u00e9 et le traitement des \u00e9carts. Si un projet s’\u00e9carte des normes architecturales, il doit \u00eatre corrig\u00e9 ou formellement exempt\u00e9 par le biais d’un processus structur\u00e9.<\/p>\n

      Phase H : Gestion des changements architecturaux<\/h3>\n

      La transformation n’est pas un \u00e9v\u00e9nement ponctuel. Cette phase \u00e9tablit un m\u00e9canisme pour g\u00e9rer les changements apport\u00e9s \u00e0 l’architecture au fil du temps. Elle assure que l’architecture \u00e9volue en parall\u00e8le avec les \u00e9volutions du m\u00e9tier. Elle implique la surveillance de l’architecture, la mise \u00e0 jour des normes et la gestion du cycle de vie des artefacts architecturaux.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
      Aper\u00e7u des phases du TOGAF ADM<\/caption>\n
      Phase<\/th>\nDomaine d’attention<\/th>\nSortie principale<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
      A<\/td>\nVision architecturale<\/td>\nDocument de vision architecturale<\/td>\n<\/tr>\n
      B<\/td>\nArchitecture des m\u00e9tiers<\/td>\nCarte des capacit\u00e9s m\u00e9tiers<\/td>\n<\/tr>\n
      C<\/td>\nSyst\u00e8mes d’information<\/td>\nNormes donn\u00e9es et applications<\/td>\n<\/tr>\n
      D<\/td>\nArchitecture technologique<\/td>\nNormes d’infrastructure<\/td>\n<\/tr>\n
      E<\/td>\nOpportunit\u00e9s et solutions<\/td>\nPlan d’impl\u00e9mentation<\/td>\n<\/tr>\n
      F<\/td>\nPlanification de la migration<\/td>\nFeuille de route de migration<\/td>\n<\/tr>\n
      G<\/td>\nGouvernance de la mise en \u0153uvre<\/td>\nRapports de conformit\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n
      H<\/td>\nGestion des changements<\/td>\nMises \u00e0 jour de l’architecture<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

      \ud83c\udfd7\ufe0f Domaines de l’architecture d’entreprise<\/h2>\n

      TOGAF structure l’architecture en quatre domaines principaux. Comprendre les interactions entre ces domaines est essentiel pour un DSI supervisant une transformation complexe.<\/p>\n

      Architecture des m\u00e9tiers<\/h3>\n

      Cela d\u00e9finit la strat\u00e9gie m\u00e9tier, la gouvernance, l’organisation et les processus m\u00e9tiers cl\u00e9s. Il assure que les investissements technologiques soutiennent directement les r\u00e9sultats m\u00e9tiers. Sans une architecture m\u00e9tier claire, les initiatives informatiques manquent souvent de direction.<\/p>\n

      Architecture des applications<\/h3>\n

      Cela fournit un plan directeur pour les syst\u00e8mes d’applications individuels, leurs interactions et leurs relations avec les processus m\u00e9tiers essentiels. Il aide \u00e0 g\u00e9rer le portefeuille des applications et \u00e0 mettre hors service les syst\u00e8mes redondants.<\/p>\n

      Architecture des donn\u00e9es<\/h3>\n

      Cela d\u00e9crit la structure des actifs de donn\u00e9es logiques et physiques ainsi que des ressources de gestion des donn\u00e9es. Dans une \u00e9conomie num\u00e9rique, les donn\u00e9es constituent un actif essentiel. Ce domaine assure que les donn\u00e9es sont accessibles, s\u00e9curis\u00e9es et fiables.<\/p>\n

      Architecture technologique<\/h3>\n

      Cela d\u00e9crit les capacit\u00e9s logicielles et mat\u00e9rielles n\u00e9cessaires au d\u00e9ploiement des services m\u00e9tiers, des donn\u00e9es et des applications. Elle inclut les plateformes cloud, l’infrastructure r\u00e9seau et les protocoles de s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n

      \ud83d\udee1\ufe0f Gouvernance et conformit\u00e9<\/h2>\n

      L’un des d\u00e9fis les plus importants de la transformation num\u00e9rique est de maintenir la gouvernance sans \u00e9touffer l’innovation. TOGAF fournit un cadre pour la gouvernance de l’architecture qui \u00e9quilibre contr\u00f4le et flexibilit\u00e9.<\/p>\n

      Une gouvernance efficace exige une d\u00e9finition claire des r\u00f4les et responsabilit\u00e9s. Le DSI doit mettre en place un comit\u00e9 d’architecture qui examine les changements propos\u00e9s et assure leur alignement avec les objectifs strat\u00e9giques. Ce comit\u00e9 doit inclure des repr\u00e9sentants des unit\u00e9s m\u00e9tiers, de l’IT, de la s\u00e9curit\u00e9 et de la conformit\u00e9.<\/p>\n

      Les activit\u00e9s cl\u00e9s de gouvernance incluent :<\/p>\n

        \n
      • Revue de conformit\u00e9 :<\/strong> V\u00e9rification des projets par rapport aux normes d’architecture.<\/li>\n
      • Analyse des compromis :<\/strong> \u00c9valuation de l’impact des d\u00e9cisions sur les co\u00fbts, les risques et les performances.<\/li>\n
      • Gestion des exceptions :<\/strong> Gestion des \u00e9carts par rapport aux normes de mani\u00e8re contr\u00f4l\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n

        Lorsque la gouvernance est trop rigide, l’innovation stagne. Lorsqu’elle est trop souple, la dette technique s’accumule. L’objectif est de cr\u00e9er une culture o\u00f9 les architectes sont des conseillers et des facilitateurs, et non des gardiens.<\/p>\n

        \ud83e\udd1d Les personnes et la culture<\/h2>\n

        La technologie n’est que la moiti\u00e9 de l’\u00e9quation. Le succ\u00e8s de toute mise en \u0153uvre TOGAF d\u00e9pend des personnes et de la culture qui l’entourent. De nombreuses initiatives de transformation \u00e9chouent parce qu’elles se concentrent sur les diagrammes d’architecture et n\u00e9gligent l’\u00e9l\u00e9ment humain.<\/p>\n

        Gestion des parties prenantes :<\/strong> Toute transformation affecte des groupes diff\u00e9rents au sein de l’organisation. Identifier ces parties prenantes et comprendre leurs pr\u00e9occupations est essentiel. Une matrice d’influence et d’int\u00e9r\u00eat des parties prenantes aide \u00e0 prioriser les efforts d’engagement.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
        Parties prenantes cl\u00e9s dans la transformation num\u00e9rique<\/caption>\n
        R\u00f4le<\/th>\nPr\u00e9occupation principale<\/th>\nStrat\u00e9gie d’engagement<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
        PDG \/ Conseil d’administration<\/td>\nROI et alignement strat\u00e9gique<\/td>\nTableaux de bord haut niveau et r\u00e9sum\u00e9s ex\u00e9cutifs<\/td>\n<\/tr>\n
        Directeur financier<\/td>\nCo\u00fbts et contr\u00f4le budg\u00e9taire<\/td>\nMod\u00e9lisation financi\u00e8re et analyse co\u00fbt-b\u00e9n\u00e9fice<\/td>\n<\/tr>\n
        Chefs de unit\u00e9s commerciales<\/td>\nEfficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle<\/td>\nAteliers de processus et \u00e9valuations d’impact<\/td>\n<\/tr>\n
        \u00c9quipe informatique<\/td>\nFaisabilit\u00e9 et maintenabilit\u00e9<\/td>\nAnalyses techniques approfondies et documentation des normes<\/td>\n<\/tr>\n
        Utilisateurs finaux<\/td>\nUtilisabilit\u00e9 et formation<\/td>\nTests utilisateurs et formation \u00e0 la gestion du changement<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

        Gestion du changement :<\/strong> La transformation exige souvent de nouveaux modes de travail. Cela peut susciter de la r\u00e9sistance. Un plan structur\u00e9 de gestion du changement aide \u00e0 assouplir la transition. Il implique la communication, la formation et des syst\u00e8mes de soutien pour aider les employ\u00e9s \u00e0 s’adapter aux nouveaux outils et processus.<\/p>\n

        D\u00e9veloppement des talents :<\/strong> Le CIO doit s’assurer que l’\u00e9quipe informatique poss\u00e8de les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour fonctionner dans un environnement transform\u00e9. Cela peut impliquer le perfectionnement du personnel existant ou le recrutement de nouveaux talents dot\u00e9s d’expertise dans le cloud, les donn\u00e9es et les mod\u00e8les d’architecture moderne.<\/p>\n

        \ud83d\udcca Mesurer le succ\u00e8s<\/h2>\n

        Comment un CIO sait-il si la transformation num\u00e9rique fonctionne ? Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs sont n\u00e9cessaires pour suivre les progr\u00e8s. Se fier uniquement aux indicateurs informatiques comme le temps de fonctionnement ou la vitesse est insuffisant. Les indicateurs doivent refl\u00e9ter la valeur m\u00e9tier.<\/p>\n

        Indicateurs architecturaux :<\/strong><\/p>\n

          \n
        • R\u00e9duction de la redondance des applications.<\/li>\n
        • Am\u00e9lioration des scores de qualit\u00e9 des donn\u00e9es.<\/li>\n
        • R\u00e9duction de la dette technique.<\/li>\n<\/ul>\n

          Indicateurs commerciaux :<\/strong><\/p>\n

            \n
          • D\u00e9lai de mise sur le march\u00e9 pour les nouvelles fonctionnalit\u00e9s.<\/li>\n
          • \u00c9conomies de co\u00fbts provenant de la consolidation de l’infrastructure.<\/li>\n
          • Notes de satisfaction client.<\/li>\n<\/ul>\n

            Indicateurs d’adoption :<\/strong><\/p>\n

              \n
            • Taux d’adoption par les utilisateurs des nouveaux syst\u00e8mes.<\/li>\n
            • Taux de compl\u00e9tion de la formation.<\/li>\n
            • R\u00e9duction des tickets d’assistance li\u00e9s aux syst\u00e8mes h\u00e9rit\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

              Les revues r\u00e9guli\u00e8res de ces indicateurs permettent au CIO d’ajuster la strat\u00e9gie selon les besoins. Cela cr\u00e9e une boucle de retour qui garantit que la transformation reste sur la bonne voie.<\/p>\n

              \u26a0\ufe0f Pi\u00e8ges courants \u00e0 \u00e9viter<\/h2>\n

              M\u00eame avec un cadre solide comme TOGAF, des pi\u00e8ges peuvent compromettre une transformation. \u00catre conscient de ces probl\u00e8mes courants permet une pr\u00e9vention proactive.<\/p>\n

              1. Surconception<\/h3>\n

              Cr\u00e9er une architecture d\u00e9taill\u00e9e pour chaque petite modification peut ralentir la livraison. Le CIO doit distinguer entre l’architecture centrale qui n\u00e9cessite une gouvernance stricte et les zones p\u00e9riph\u00e9riques o\u00f9 l’agilit\u00e9 est plus importante. Utilisez le concept de \u00ab rigueur suffisante \u00bb pour d\u00e9terminer le niveau de documentation n\u00e9cessaire.<\/p>\n

              2. Ignorer l’\u00e9tat actuel<\/h3>\n

              Se concentrer trop sur l’\u00e9tat futur tout en n\u00e9gligeant la r\u00e9alit\u00e9 actuelle conduit \u00e0 des plans irr\u00e9alistes. Une \u00e9valuation approfondie du paysage existant est n\u00e9cessaire pour identifier les contraintes h\u00e9rit\u00e9es et la dette technique qui doivent \u00eatre g\u00e9r\u00e9es.<\/p>\n

              3. Manque de parrainage ex\u00e9cutif<\/h3>\n

              La transformation num\u00e9rique est une initiative commerciale, et non seulement un projet informatique. Sans un soutien actif de la part de la direction, les d\u00e9cisions architecturales manquent souvent de l’autorit\u00e9 n\u00e9cessaire pour imposer les normes. Le CIO doit entretenir une relation solide avec les dirigeants commerciaux afin de garantir ce parrainage.<\/p>\n

              4. Documentation statique<\/h3>\n

              Les documents d’architecture cr\u00e9\u00e9s une fois et jamais mis \u00e0 jour deviennent rapidement obsol\u00e8tes. L’architecture doit \u00eatre un artefact vivant. Des outils et des processus doivent \u00eatre en place pour maintenir le r\u00e9f\u00e9rentiel d’architecture \u00e0 jour et accessible.<\/p>\n

              \ud83d\ude80 Vers l’avant<\/h2>\n

              Mettre en \u0153uvre les normes TOGAF pour la transformation num\u00e9rique est un engagement important. Cela exige un changement de mentalit\u00e9, passant de la livraison par projet \u00e0 la gestion par capacit\u00e9s. Le CIO joue un r\u00f4le cl\u00e9 dans la conduite de ce changement.<\/p>\n

              En suivant la M\u00e9thode de d\u00e9veloppement d’architecture, en d\u00e9finissant des domaines clairs et en \u00e9tablissant une gouvernance solide, les organisations peuvent construire une base qui soutient l’innovation. Le cadre fournit la structure, mais le CIO apporte la vision. Le succ\u00e8s r\u00e9side dans l’\u00e9quilibre entre la rigueur de l’architecture et l’agilit\u00e9 requise sur le march\u00e9 moderne.<\/p>\n

              La transformation num\u00e9rique ne consiste pas \u00e0 remplacer tout. Elle vise \u00e0 optimiser l’entreprise afin de livrer davantage de valeur de mani\u00e8re plus efficace. Avec TOGAF, les CIO disposent des outils n\u00e9cessaires pour prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es, g\u00e9rer la complexit\u00e9 et guider leurs organisations \u00e0 travers l’\u00e9volution du paysage num\u00e9rique.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

              La transformation num\u00e9rique est souvent d\u00e9crite comme un parcours plut\u00f4t qu’une destination. Pour un directeur informatique, le d\u00e9fi r\u00e9side moins dans l’adoption de nouvelles technologies que dans la restructuration de…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1766,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"Guide du CIO pour piloter la transformation num\u00e9rique avec les normes TOGAF \ud83c\udfdb\ufe0f","_yoast_wpseo_metadesc":"Une feuille de route strat\u00e9gique pour les CIO utilisant les normes TOGAF. 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